到職快半年後，主管安排我管行政的同時，也開始學業務。一開始用下班後的時間學業務，主管幾乎每天花1–2小時，從頭教我品牌的流程、製鞋的基本觀念、跟接單業務相關的概念、與生產管理相關的單位等；周日我也在宿舍或到咖啡廳研讀筆記和參考資料，組織內化成我的理解和邏輯。一個月後，我漸漸被陸續放進信件loop裡，便開始分配一些上班時間讀信件和看到的報表，試著融會貫通信件和第一個月所學的概念和流程，有問題不懂、卡住的，便主動問主管和當時業務同事，以釐清我的理解。
快要到第二個月時，因工廠業務的職務異動和工廠的狀況，主要因為「語言能力」，業務同事主動向主管提出要我也去駐廠工廠支援業務，便開始了我周間駐廠工廠，周末才回開發中心的一段日子。此時行政團隊的管理因已較穩定，工作便以遠距的方式溝通和處理，周間急須簽核的文件，則由我主管簽核。
還記得當時我一抵達工廠時，詢問我同事要協助她哪部分的工作，那時心想自己對業務整體工作的範疇只有了解偏前段追蹤和接單，且沒有實務操作的經驗，不確定自己的派駐能幫助多少；同事當時給我的指示只有「幫忙對應和搞定駐廠客人」。我就從「對應駐廠客人」開始，從各異常和事件中，延伸了解更多採購、生管、品管、船務單位的工作流程及內容，甚至幫忙做報告（因為報告是英文）；也因多數時間派駐在工廠，CSR客人希望我也一邊協助工廠越籍團隊。這段時間，雖不是名義上業務團隊或CSR團隊的主管，但隨著工廠一次次的異常和問題，我也因個人相對優勢的「語言」和「組織理解及溝通能力」，幫助工廠其他單位和駐廠客人翻譯和協調溝通，以解決問題，漸漸成為客人或相關單位在發生異常或要溝通討論時的”go to person”。
不知是否因年紀或資歷都是工廠最輕，尤其我又只踏入業務不到半年，一開始確實可以感受到其他單位的同事帶有存疑、不經意流露出「你不懂工廠，我們一直都是這樣做」的態度。儘管內心感到不舒服，但我抱持「多做多學，把一個月當一年用」的學習態度，發揮「打破砂鍋問到底，追根究柢」的當責精神，以「解決事情(problem solving」為導向，透過邏輯和數據分析作為溝通，適度「換利、互利」及「多為別人想一點、做一點」的立場和其他單位、公司高層、客人等協作；這確實也在本來就已超負荷的工作量和責任上，再增添些「責任」。
不到半年，新年後因工廠編制和管理的大幅改革：業務團隊全部轉到工廠運作，也就是工作範疇從原本只負責接單，擴大到負責管理從接單到出貨的相關流程；原本業務同事轉調管船務；CSR主管也因暫時從缺，我便被指派同時管理業務和CSR團隊。
名義上正式接手管理後，逐漸把之前在支援時觀察的一些不清、不合理的權責及工作劃分、態度等藉由不同場合時（單獨私下、團隊內、跨單位、跨單位含高層主管）拿出來溝通/協調/討論。
在每天加班和持續壓力的循環下，相比有些單位同事的工作態度，內心也有很多為什麼和不平衡，甚至懷疑起自己是否不該這麼堅持盡心盡力把經手或有點相關的事情都視為我的責任？畢竟某種角度來說，和業務沾到邊的範疇很廣，所以很多事都可以說和業務有點相關，但是屬於其他單位的職責。畢竟主管、高層和客人們都已對我和團隊的績效和態度表達肯定信任，但我還是堅持把每個發現到會影響公司老闆營運的大小事務視為「我的事」般的認真以待。
對我來說這已不是「刻意」努力經營，而似乎已在過去這十年建立的一種習慣，成為我的一部分。即使負荷已超出讓我「甘之如飴」的地步，但我回頭看，也訝異那段時光似乎還是有著「吃苦當吃補」的意志力和韌性，努力熬過了每一天高壓高工作量的日子。
當我這幾個月讀了這篇文章『「擔當」決定你的職涯成長速度，扛起來，就是你的！』，似乎幫自己總結這兩年的心路歷程及滿載而歸，總歸一句：
擔當，也就是勤於「扛事」、敢於「扛雷」、勇於「扛責」，咬緊牙根承擔後，最終帶得走的能力和經驗，都是自己的
除了一面要主動積極的迅速搞懂來龍去脈，學會「做事」，並同時教導團隊這些「事」；另一面要和工廠各單位周旋/溝通/協調，掌握「做人」的拿捏，在各方溝通過程中，去了解品牌客人、工廠高層、工廠相關單位、業務團隊內之間的利害關係和不同立場（問對問題、聽懂需求，甚至是隱藏未表達出來的背後需求好重要），找到各方的平衡點切入，提出相關論述，試圖為各方找到common ground和相互理解的角度方式。
這段時間，成長最多的是面對各種人事物變化的應變和解決能力。
一個原因來自於「業務」本身自然被附加的職務特色。如駐廠客人老大跟我分享的「多半業務就代表工廠，若工廠做得好時，業務也通常是最沾光的；若工廠做得不好時，扛的壓力、挨的罵、背的鍋也常都業務承擔」，身為業務的身分，某種程度上，常常尷尬和難為也在於卡在「立場」和「角度」，一邊是品牌客人，另一邊是工廠，兩邊時常的想法不同的，尤其若遇到跟不上品牌成長的腳步，我行我素、不願意改變的工廠，不斷思考和溝通雙方立場往往最耗心神，所花的溝通成本都很高。
另一個原因，則是身為「中階主管(middle manager)」所面臨的課題（儘管職級我還未跨到中階主管，但被納入的權責、討論、壓力幅員範圍應已算進到中階），面臨對上、對下、對平行單位的處境對我來說是滿大的歷練學習，時常要因應不同狀況，針對自己所站的立場和扮演的角色而有所不同。
時而「動之以情」，有時要軟性和團隊內溝通「犧牲小我，完成大我」的想法，述以「我們都是同公司，在有能力之餘，應當互相幫助。我們多做，感覺多吃虧，但我們也多學，且對工廠最終結果是好的。而且若沒人做，工廠出問題，業務也還是會是首當被客人洗臉，若我們現在可以先提早預防發生，對我們也是好事」。
時而又要「說之以理」，當其他單位把責任事務推得一乾二淨，且蠻不講理時，要適時以邏輯推演的道理強硬的擋回去。
因習慣同理他人，也不喜歡「得罪」人，一開始常扮演「好好小姐」（當然也因為覺得自己能力可以做，就當舉手之勞）。但在經歷數不清的推卸責任、睜眼說瞎話、雙面人態度、互相扯皮、公親變事主、得寸進尺的溝通和「吵架」後，我也發現到，即便這麼多的「幫忙」，對長久的合作甚至是關係不見得是正確的；也漸漸理解到「立好正確界線」，「讓該擔的人擔責任」的重要性。
儘管到現在，還是無法把一些不屬業務的工作劃清（畢竟業務的範疇，和很多單位都會沾到邊，也導致常有交集的灰色地帶），但我覺得算是找到一定的平衡點和原則，像是在我們團隊現有資源時間充足之下，可以協助處理，卻可幫助其他單位釐清的；或是緊急，卻被各單位互踢皮球不做的事；基本上我也都會以大局考量，溝通團隊以「完成目的」和「做人將心比心」協助處理掉。
儘管用盡全心全意全力，能達到的改變和效果依然有限（畢竟一個環境的文化不是一天、一個人、一個單位而形成的，要搭配天時地利人和）。但看著我們團隊和其他團隊相比，我還是相信：
主管是領頭羊，展現和表述出來的工作態度，也都淺移默化地的告訴著他們該怎麼調適自己的心態、以及該如何面對和不同單位間的愛恨情仇。
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