在越南外派工作的兩年，經手帶三個狀態很不同的團隊。接手時都有段摸索期，且這探索的過程是一路下來不間斷：從觀察、溝通了解團隊成員和想法、溝通我的領導原則和方式、彼此磨合適應、撞牆、瓶頸、一點一滴建立默契和信任。這過程不像是線性成長的單方向，反倒像更迭起起伏伏的高山低谷，但漸漸地趨向一個動態平衡點。
第一個團隊帶了一年的時間，特別是前半年時間花很多時間和操作後觀察反思，逐漸磨塑自己的領導管理風格和帶人思考原則。
一開始到職負責，也是我的第一個團隊是開發中心的行政單位，團隊組成包含雜七雜八的後勤事務(人事, 總務, 總務採購, 財務, CSR, 產品安全, 保衛, 清潔阿姨, 煮飯阿姨)。這團隊近乎是自己從頭開始帶的一個團隊，接手時因疫情剛爆發導致整個開發中心不少的曠工離職，行政單位也免不了，這導致了許多行政事務都處於未交接的空窗及制度權責不清的狀態，從自己面試進辦公室的核心人員，溝通，因應不同人的背景經驗及我所觀察到的各自優勢，一次次培養做人做事，算是帶出幾位彼此信任且合作愉快的同事；也從每次發生問題的一次次溝通協調，不只想辦法解決，也從中找出模糊地帶以建立基礎的流程和權責讓各單位清楚；我也試著從每件事的處理和溝通過程中，教導越籍工作態度及處理原則方式及邏輯。
雖然在之前沒有職場的管理職經歷，但我緊抓著一個核心:
True leaders create more leaders, not followers (真正的領導者創造更多的領導者，不是訓練更多聽從跟隨者)
而我認為一個領導者的養成，不只是智識和能力上的培養，更是正直堅毅品格的塑造。
或許因自己多數是在身邊環境願意接受我探索、鼓勵思考、做不一樣的選擇、不計一切只為解決問題、負起該承擔的責任、反省反思，並一直被賦予我更多機會和舞台的方式來成長學習（儘管當時，多數並沒有立即性的實質報酬）。也因此，我嘗到這種放手摸索的甜蜜負荷，有痛苦煎熬，但也同時磨出越挫越勇的韌性，而現在回頭看，那種自我成長和實現的喜悅也是獨一無二的。也因此，當我現在開始有機會被賦予管理職的位置時，我的中心思想也自然秉持著用類似的方式和環境，期待看見更多有潛質和適合特質的人被興起成為領導者，並幫助整個團隊發揮到最大效益。
下班後我讀領導管理的文章或書籍等經驗談，試圖找出更多方法和經驗，比起以往的讀，我也發現當身歷其境時所讀的，有更多的大腦的刺激與內化；此外，自己下班後的沉澱和思考，也越來越多都放在思考怎麼帶團隊、怎麼激勵、團隊的學習地圖等。
建立正確的心態和品格是我認為的首要，所以我花很多時間溝通正確心態和習慣，也努力創造一個讓團隊可以犯錯後感到放心的工作環境，像是成長型思維(growth mindset)、從”有做”進步到”做好”、自律和正直、盡最大努力、勇於承認和承擔錯誤(own your mistake)、適度壓力是幫助自我成長、團隊彼此學習成長、用個人觀點論斷他人的誤解、自我認知和自信等。前兩個月因為分享給團隊的多半是軟性的東西，還被笑稱是「心理學家(psychologist)」。
大學時受Simon Sinek提的黃金圈(golden circle)很大啟發，念書時認知到批判性思考(critical thinking)的影響效益，無論怎麼工作繁忙、情緒緊繃、壓力當即，我都堅持讓自己在和團隊溝通或交代工作內容時，先溝通要做這工作的目的和背景(purpose and context)，並給方向讓同事知道我希望看到大概呈現什麼樣的資料，為的是什麼，然後再交付他們做。雖然確實要花較多時間溝通，但我覺得讓人清楚知道為什麼你要做一件事，這小事又是要完成什麼大事，非常重要。無論是工作的成就感、被信任感、及知道大目標的方向感，心理或工作成果都遠勝於「就照著我這樣說的做」般的舒服且有動力。
另外我很重視反饋(feedback)。像是同事提交的資料&報告，我基本上都會回饋建議，無論是做得好及哪裡好，或是哪部分可以更好，我也會直接說，並告訴他們為什麼我覺得會比較好，並問他們意見（因越南文化普遍不太敢反對主管的聲音，起初花了一段時間創造讓他們較敢勇於表達意見，而不是聽我指示的團隊環境和信任感）；若需要修改或調整的，除非真的緊迫眉頭，不然一定都是讓他們在理解我的反饋後，自己改過一遍再給我檢查（因為我相信自己改的才有印象，且要培養對手頭事務的ownership）。而回饋的方式，我多數是操練著三明治回饋法(feedback sandwich)。
除了平時溝通或團隊成員特別跟我約時間談某件事情，我也單獨時間和核心團隊1:1（因團隊大且語言不通，我沒做到和團隊全部的人，頻率也只有1–2個月一次，這時間聽他們分享對我管理的感受看法及自我成長的期待等，我會在他們分享後，分享我的感謝(感謝他們願意給我回饋)、這段時間所觀察的個人值得稱讚的地方點出鼓勵，並會分享我觀察他們個人可以提升的能力，並視情況回應他們給我的回饋和建議，若無法當下回饋，需要先去了解和思考的部分，我也會坦承告訴他們給我時間，我之後再回應他們。
在這過程中，我也體會到人與人之間的信任存摺有幾個要素：
1. 盡可能說到就要做到（當答應他們一件事時，要信守承諾），這個有時在會議一整天或工作緊繃忙亂之下，會被遺漏掉。這樣讓我養成當我答應要幫忙同事處理的事，我當下記錄下來的習慣，以便提醒我追蹤自己（當主管後，深深體悟時間和事情多到記憶跟金魚沒兩樣）。若處理不如承諾的時間，我也會跟同事報備，並且跟他道歉未遵守答應的時間完成。
2. 先聆聽，再講：我覺得這項應該是最難的，有時甚至要很有意志(抑制)力的強迫自己。而且聆聽時還不能想著我等下要講什麼，而是單純的聆聽和感受他所說的。我覺得聆聽要做得好，要對對方產生好奇，並持續以問題引導他說，了解他真正問題背後的問題。
3. 真心為他們好：不是隨時跟他們嘻嘻哈哈，而是該嚴厲時嚴厲，要有主管的原則和樣式；但該像聊天和對話時，好好當人類不要當主管。另外強調真心，是因為真誠人與人之間便可察覺，主管是為了自己的名聲，還是真心在乎團隊成長，在舉手投足之間都一目了然，只是要不要說穿罷了。
4. 真誠，適度展現出自己的脆弱(vulnerability)：畢竟我們都是人，而且常夾雜著很多五味雜陳的情緒、四面八方的壓力，適時和團隊表達出真實的脆弱，讓團隊可以感受到自己的「人味」😆 但這點要特別小心別淪為抱怨大會，我自己的方式是結尾總會採以樂觀和另個角度來看這個脆弱及困境（因為我都是這麼跟自己對話的XD)，並讓團隊知道雖然現在我也感受到這種不舒服的逆境，但我們一起繼續加油。
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