接續著第一課的學習，這是我的第二課學習
願意先無條件地給予團隊信任，賦權團隊成員有所有權(ownership)做最後的決定
在信任、授權下，我認為必須要搭配培養團隊成員take ownership才能有效地執行。Take ownership的完整解釋，推薦CAREhER文章分享得滿仔細。簡化來說，Ownership(所有權)和「負責任」很像，但這個負責任，我認為不單只是be responsible（對”被指派的任務”負責），在某些時候也會需要be accountable（對”被授予的權力”負責）。關於responsibility和accountability的差別，這篇摘要文章滿言簡意賅的解釋兩者差異。
1. 信任團隊是一種選擇，但對外部單位，主管要扛下最終結果的責任
我認為在前期在只要是在一定範圍下，充分授權是必要的，讓團隊成員擁有一定可決定如何執行的權力。這在越南尤其是工廠相關的環境較少見，因為傳統產業承襲著「上面說、下面做」的服從，當地幹部、員工多半習慣「事事都徵詢主管」，尤其是遇過微觀管理(micromanagement)的主管、或是大聲斥責罵人的暴君型主管，大家更是害怕做決定和出錯要被罵。
然而我的價值信念是每個人都需要take ownership，才能對自己所做的事和決定負責任。而要如何學習做好的判斷或決定，是需要透過一次次練習的。因此我選擇給予團隊有權力和空間自行思考、做判斷過後認為最佳的決策，以解決手中面臨到的問題，而許多甚至不見得需要徵詢我的同意（只要是在一定的範疇下，我也會在授權的同時，溝通讓對方知道是否需經我的核准或我信任他們的判斷）。
我也認知到這授權是有風險存在，尤其在整體多屬於互踢皮球和指責的環境下。但我仍相信充分授權是必須的，那是一種對團隊展現出「全然信任」的選擇，雖然常都說人與人之間的信任是要長期慢慢建立和累積的，但我認為主管對團隊的信任，不應該只建立在「行為主義(behaviorism)」和「結果導向(result-oriented)」，而更多的是「選擇信任」，那種信任並非「我相信你們不會做錯」，而是「我相信你們會盡全心全力，以你們最好的判斷(best judgement)去做決定」，而這前提假設是「我認為不會有人想故意犯錯」。而這種授權同時也需搭配「願意試錯和不責怪的環境」，團隊才更敢放心在這樣有安全感的環境放手去做。
除了起初選擇信任外，更重要的是要如何持續在團隊中保有彼此互信的氛圍。我認為有個關鍵，那就是每一次當主管面臨到團隊有人犯錯時的反應和話語，因為那當下的回應決定團隊成員真實感受到這位主管是否帶給自己安全感。
- 主管要先承擔錯誤的責任，因為團隊表現不好，都是主管沒管理和指導好，主管要更努力加油啊
- 主管向相關利害關係人（例如客戶、其他受影響的單位、甚至公司高層主管）承認疏失及犯的錯，並同時提出我們建議或會進行的調整方案
2. 不管職位如何，強調平等透明的溝通
由於製鞋業的工作環境偏傳統，重視職等、職級、職稱；我相信這看不同公司的文化以及不同人也會有差，剛好前公司的環境和不少主管滿重視位階，也較常在溝通上，運用職位來施展權力、評斷話語權。這對我從小來自民主開放的家庭、求學過程、第一份工作、甚至之後到荷蘭留學的洗禮所累積的信念是極為衝突和震撼。
儘管之前讀過文化相關研究，講到尤為東西方的不同權力距離(power distance)，我覺得算可以試著同理和理解這種有別於我過往經歷的傳統管理模式；但前面一兩個月的震撼教育和溝通，確實帶給我比越南還大的文化衝擊(cultural shock)😆
雖然我漸漸找到了平衡點去適應，內心不認同這類的管理和溝通方式（特別是不受尊重、被以年紀論斷領導力的情況），但我努力試著以憐憫和同理心去看待這些以權力來施展領導管理的管理者，並適度及視情況，提供我不同的領導觀點及淺見，希望可以帶給他們不同的思考和刺激（至於是否有效…只能說忠言逆耳🙃 我也因此遇到不少次的當下最終算是以不愉快收場，但很感謝的是，都不至於影響到我和他們的關係，或是我的被信賴程度）。
無論如何，因為我相信平等透明，所以我也同樣地以這原則和方式和團隊每個成員溝通說話。無論這個人是幹部，或是剛來的小職員，對我來說我們都是人，沒有誰比較優秀，或誰的意見更高尚。
和團隊的溝通過程中，也幫助我理解及學到一件事重要的課題：我判斷認為比較好的方式，對其他人來說不見得比較好。
無論能力經驗再豐富，用什麼邏輯思考架構，每個人畢竟都是不一樣，不一定一體適用。主管可以在過程中，提供我的觀點、建議，但目的不是為了情緒勒索式的強壓我的解讀和觀點給對方，而是讓他可以得到較多元不同的想法（因為主管多半看的視角是會有不同，且可以看到較多和其他單位、整個組織的連結性、影響、張力）。除非是很重大影響的決定，我相信最終把那個「選擇權」交給團隊執行的人決定是有賦權(empower)的意義和價值的。
好幾次問題發生當下時，我和團隊幹部溝通，並引導她們思考並說出她們所了解到的問題根源、從她們角度認為該如何反應和處理較好，而有時她們提出的解決方法我當下聽了是覺得不是最有效率的（因為內心OS自以為是的覺得我還有別的方法更有效率😅），但是在每一次和她們交流彼此的想法和觀點後，我最終都會讓她們自行決定在聽完不同方式後，她們覺得哪個對她們來說較好就執行。幹部們也常在最後告訴我，她們再討論後，決定用她們所提的方法，因為…，每次聽到她們這麼回報我時內心很喜悅，並鼓勵支持，因為這是她們認真思考過後所做的判斷和決定，我覺得這比什麼都還重要。
我認為年輕開始旅行及後來在教會的互動成長，培養我比較開闊(open-minded)特質，幫助我有足夠心胸接納不同意見的討論、給我的建議、甚至是團隊成員直接糾正我的錯誤理解和判斷。我也常藉此一直鼓勵團隊她們有什麼想法都可以盡情表達，不用害怕。但這似乎和越南文化有滿大的衝突，所以我感覺效果在幹部上有成效，但在組員上還不算太顯著，有時問她們怎麼想，得到的答案會是不知道。所以我相信自己在引導上還需要更多練習。
由於滿了解自己的性格，也清楚我傾向的溝通模式是偏直接，但對事不對人，多半會直球式的引導詢問，試圖問出問題發生的根本原因，但我也覺察到自己在詢問過程中，會滿敏感地減少字眼中強調是「誰」犯的錯，因為對我來說這些並不是重點。由於在初步了解越南工作文化時，我也了解到我習慣的溝通模式較適用於西方的思辨，但和普遍越南的溝通模式滿不同；所以我都特別在和每個接手的團隊一開始時，都先說明我習慣的溝通模式，希望讓團隊對我有些了解，減少不必要的誤解和受傷。我當然也試圖在和她們的溝通裡，更多思考自己的用字遣詞、語氣、甚至非語言的部分（像肢體、表情），無非是希望減少對方內心感受到被冒犯的可能性；但基本上我的引導語句還是偏直接的。
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