團隊看著領導者的背影成長，主管的榜樣和身教，團隊淺移默化
領導力的概念感覺很基礎簡單，有時甚至覺得像回到小時候家裡父母和學校師長所教導的做人。這看似簡單的基本，但要做到卻常常是我們要盡全心全力達到的「境界」（如果我可以這麼稱的話）。所以持續自修的重要功課便是縮小那段「知道和做到的距離」。如不少談及領導管理的建言：領導團隊前，要先領導自己」。
自己是否能持續察覺自己，並堅守自己的信念和行為。因為最終團隊看待主管，不會只聽他/她所說的，更會觀察他/她所做出的行為和言語是否一致，這也常常也會影響和決定他們對領導者的信任。
1. 要清楚價值信念的優先順序，特別覺察自己的動機，並不輕易落入試探
之所以要釐清價值信念的優先順序，是因為我發現世界上有太多事情，不是完全明確的「非黑即白」，不像小時候看電影時，小小腦袋所認知到的世界是純粹的「警察（白）」和「壞人（黑）」，但其實不少事情和選擇並不在光譜極端（所謂的絕對的好、絕對的不好），反而多數的都坐落在光譜的中間區域，甚至要依據從觀看的不同要素和角度去評論它究竟是怎麼樣。而我相信我們所做的每一個大大小小的選擇，就是用行動在為各種不同價值觀「背書」，所以我覺得從每個選擇決策的思考過程，是很棒的探索自我機會，因為每遇到一個不同的狀況，都會讓我再次問自己，甚至有時是挑戰自己為什麼傾向選擇A，而非B。
而我也意識到自從在頭銜上有個主管的名義後，我更特別覺察我個人的動機（尤其是其他人看不出來的那種內心戲），雖然無法保證自己一定不帶任何私心的做每個決定（也發現這是個人性很巨大的目標！），但我知道必須細心地去察覺當自己的動機和內心出現不純粹的時候（心口不一、表裡不一），並去梳理拆解內心的無論是感受、價值觀、信念、目的等。就像《由內做起》一書裡作者的一段話：
一個我持續問自己的問題：「我是在服務周圍的人，還是只為了個人利益？」誠實的回答應該是兩者都有。然而個人獲利若持續重於服務他人，我的領導就有問題。
我想這也是為什麼許多在談領導的分享中，都會提及到似乎是領導者必修課mindfulness（覺察；正念），因為我發現尤其是當主管後，遇到要解決的問題和要做的決定也變得更加困難（以邏輯來想也是應該…若問題和決策選擇太簡單的話，那部屬應該早就解決了XD），而我相信位置越高，面臨的決策只會更棘手；這時純正品格和正確心態成了更加重要的部分，並且要懂得適時適度地拒絕一些會讓人陷入試探的誘惑，這些誘惑可能不見得是金錢、美色這類有形的試探，我個人覺得無形的試探是最可怕且侵蝕人心，往往在不知不覺中會悄悄爬入（像是名聲、名譽、自尊這類），這些使我們漸冒出驕傲的心，而不謙卑使我們的心剛硬，不柔軟，我們便自然疏遠了「僕人式領導」。
記得在我離開越南的前幾週，和前主管的一次吃飯，他給一個對我的評語：「你在這兩年真的成長很多，但我知道你的某些特質不變，有些事情有些人就是永遠不變。」
雖然他沒有鉅細靡遺地陳述他所指的「特質」、「事情」，不過我大概可以感受出他意指的是什麼，因為多次在工作上，無論是我們表達和認同非常不同的觀點和角度，有些關於領導管理的議題、有些關於溝通”話術”的議題，有幾次甚至溝通到以不算愉快的場面收場（但感謝應該是沒太多影響到我的飯碗或信賴感）。我理解自己會特別堅持的立場，常常都是牽涉到關於誠實、真誠的選擇議題。我也還在釐清這是個怎麼樣的特質，但這似乎是漸漸「登大人」的過程中，常一再被煉盡的一塊淨土。
我相信這功課是一條不歸路，我常想像我們的心就像一座「花園」，要讓自己的花園有不同的花種、花色等，依不同的時節/季節，也會有不一樣的花綻放，但我要不停歇的悉心照料，無論照顧花園再久，若突然停了，花園一樣會漸漸成為充滿雜草的環境。
我要勉勵自己持續禱告持守，並抓緊這段聖經章節：
你要保守你心，勝過保守一切，因為一生的果效是由心發出－【箴言 4:23】
2. 主管可兼具感性和理性，只要用對地方。並適度讓脆弱(vulnerability)被看見
從小我就非常感性，對於很多或許對同儕沒特別意義或感受的事物，我有敏銳的感知力，大約在正式踏入社會前，我多數處在這種狀態，我很享受在獨處當中，我對很多人事物感到好奇，並會將自己暴露在觀察、感受當下的狀態。
但當全職工作後，開始意識到自己需要適應調整，必須更多外顯表現出自己的邏輯推演、組織能力這類偏向理性分析的頭腦（所謂的左腦）。前期我甚至刻意否認感性的特質在工作上的應用，誤以為在職場上，唯有能展現理性的那一面，才可以把工作做得好，當然我無法完全控制自己會自然產生的感受、情緒等（尤其是負面的那部分），但我當時用的方法就是壓抑，因為我一直連結到的被論斷是過往的「情緒化」。但當時《腦筋急轉彎(Inside Out)》Pixar的這部動畫電影釋放了我（當然不是馬上的徹底改變，但絕對是個很震撼和啟發的開端），還記得當時看完並哭得有些鼻青臉腫的我，有種如釋重負、豁然開朗之感，並充分理解到每一種不同的情緒都有它存在的意義，無法壓抑其中一種特定的情緒，因為當壓抑時，所壓制的是全部的情緒以及整個情感層面的感知。
回首當時自己的文字感觸：
以前總覺得讓”樂樂”100%掌控自己的情緒才是快樂的人生，但看了好幾次，我才逐漸明白，擁有”憂憂”、”怒怒”、”厭厭”、”驚驚” 甚至其他更多情緒，所擁有的喜樂才是真實且完整的，就好像給自己一個溫暖且扎實的擁抱…
沒多久我更看了一個也影響深刻的TED演講「脆弱的力量(The power of vulnerability)」，由一個探討「羞耻、脆弱和領導力」的美國學者Brené Brown，談及她十多年來訪談個案，深入研究人類的脆弱、自卑、價值感與勇氣後的一些研究結果。
她認為「脆弱」是人的本質，是所有創造力和情感的核心。而她的研究結果也可以看到：而當人被看見脆弱的一面，真誠迎向自己害怕的痛點，有助於提升個人全方位的能量。
在帶團隊時，感性的特質可以幫助一個人更多同理團隊的成員，並願意去理解感受他們的感受；而不是把他們視為做事的機器般對待，甚至利用。
然而領導者所要面對的挫敗、壓力應該也比個人貢獻者(individual contributor)更多、更不舒服，儘管受挫力、抗壓性、情緒管理也伴隨經驗有更多的累積，但總會遇到陷入內心的挫敗感或質疑自我的階段，像是團隊努力了一陣子，卻遲遲無法看見組織顯著好轉的結果；或是持續夾在組織高位者想法和客戶期待之間的矛盾；或是組織延續的惡性循環和有毒文化而身處其中的團隊也一直被捲入當中之類，內心有時會感受到很深的無力感，尤其當有機會更接近組織高層的核心和其觀點格局時，若剛好核心價值觀真真切切地和個人價值觀天差地遠的話，這些脆弱會很真實地浮上心頭來，身為中階管理者，會出現很多兩難(dilemma)和自我質疑該站在什麼立場、該怎麼做等。
我多數不知道要怎麼處理內心常五味雜陳的情緒，尤其是在自己也還未能完全梳理好整個內心的糾結和掙扎（好吧，確實有時帶點分析）。面對團隊，多數時候我展現的是理性的那一面，或是帶點一笑置之的幽默，加上樂觀激勵的心態；但我也偶爾在自己真的非常失落或情緒跌到谷底時，適時表達出我的脆弱及甚至疲累（雖然頻率不高），雖然我常最後分享完所下的結論還是帶點積極樂觀的XD（誰叫我蓋洛普優勢測驗「積極」是第一個特質呢XD） 而我覺得有時展露出人人都會遇到的挫敗感並不全然是件壞事（當然頻率和表達的訊息還是要拿捏得宜），因為團隊也可以藉這些過程同理「主管也是人，不是鋼鐵人或神力女超人」之類的。認清這個，對我來說這是給領導者一種釋放，因為我們不需要維持著隨時都很堅強打不倒的巨人，我們也不過是團隊裡的其中一個人。
記得去年越南停工前，除了原本的事情外，試著花很多時間在管理文化和制度偏混亂下，我拚了命地想極力透過各個「踢皮球」案例，釐清、溝通、協調關於各單位責任歸屬的事務。因業務單位幾乎就是要吃下大家互丟不想吃下的事務（真的吃力不討好），在某些考量下（時效緊急、相關單位似乎也還不清楚真正的問題點），我們也確實接受執行了許多事務；但卻可能也因此被視為理所當然，較令人挫折的是有時任務分配的拍板理由，只是攤開雙手告知我們正在危機當下，沒人能救火，業務最終要對客戶，相關單位若不做，業務還是要做，所以要我們幫忙做。
某次的會議討論結果出來後，我們又被分配一個主管也直說是某單位該做的，但他還是請業務幫忙救火…我當下也沒再多回應什麼（因為已經分別私下跟兩個高層講過了，但問題都沒好好被正視過），只是冷靜地在Skype訊息上和我的幹部告知，在經各單位和高層討論過後，還是決定我們團隊做。我也接著說，我覺得內心很挫折，終究還是無法爭取到我們團隊的權益。後來幹部回覆我，沒關係，別傷心，我們團隊可以做沒關係。她也接著留言跟我說：「我認為業務團隊擁有妳來非常非常幸運，彷彿擁有一切。之前沒有一個人負責業務，但現在不一樣了」。
那天幹部所給我的話語是很大鼓勵，因為我感受到，我並不是一個人在面對挫折的，整個團隊都願意和我一起面對。
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