在讀《由內做起》這本書時，意識到把目前我對於領導的價值觀用文字記錄下來是有意義的。以下彙整在結合經歷（不只有這兩年的新手主管其間）、觀察、對話、閱讀和反思，對我來說的重要學習和理解。
學習在對的時間戴上對的”主管”、”老師”、”教練”帽子
三頂帽子的概念是去年在天下學習的一堂課中學到的。雲朗觀光集團盛治仁總經理分享到關於領導者要戴的三頂帽子，要懂得依當下狀況判斷，切換交替戴不同的帽子。
- 當戴主管的帽子時，主要角色是行使權力，要求同仁；
- 當戴老師的帽子時，主要是教導與傳承相關技能；
- 當戴教練的帽子時，主要是激勵同仁和授權
過程中，我反思到自己default(原廠設定)的特質和價值觀，偏向常戴的是「老師」和「教練」的帽子，對我來說也是輕而易舉的；然而三頂帽子的概念幫助我思索帶團隊的過程中，我要更多注意是否哪個時候，我應該戴上「主管」的帽子，運用我的權力去要求一些重要的事情發生。
可以給自己勉勵的是，在兩年後的現在回頭看，我對於這三頂帽子的轉換更有自我意識，並且願意”強迫”自己在必要時拿出「主管」的帽子，並嚴格要求團隊同仁，特別是在品格上，或是當團隊有些鬆散需要多點要求時（像是當越南封城停工，大家在家上班兩三個月後剛復工回來時）。
對行使「主管」角色，剛開始我心中要跨過的一個檻是，有時候要求會造成同仁不開心（尤其是當要糾正錯誤的行為時），一直嚮往和平、以和為貴的我，便害怕被討厭、被心裡拉黑名單；即便理性的我知道人本來就沒法保證不被誰討厭，但感性的我還是不希望用心帶的團隊討厭自己啊；讓我真正釋懷的是無意間看一張挺幽默的照片，幫助我更敢於放手，在必要時讓自己戴上「主管」帽子。
我還是傾向也較喜歡扮演「老師」和「教練」的角色（畢竟是我的原廠設定XD）；尤其是「教練」這個角色，讓我更喜愛，也覺得培養自己的教練能力是很重要的，畢竟在很多談關於領導的文章中，教練能力(coaching)這個字眼很常被強調。
我也思索著自己對教練的認知（主要經驗都是球隊的教練，無論是自身經驗觀察或是電影裡所演的）：
優秀的教練所扮演的是軍師幕僚的角色，並且也算是將團隊成員凝聚一心的核心之一，需要敏捷於觀察團隊中的成員，把對的人放在對的位置上，並思考整個團隊的戰略，但教練絕對不會下場幫球員打球；當團隊士氣低迷時，教練便是站出來激勵大家向著願景目標前進的那位；教練不只在乎團隊績效，他/她也看重團隊成員技能的提升，成員的潛能是有發揮出來的；他/她所關心的，不只是球員們上球場的時刻，同時也是當成員有狀況時，也希望竭盡所能在自己可協助範圍之內，啟發人的生命。1. 除了績效成果或硬實力，更重視正直品格、內在心態及軟實力的發展
在我的價值觀裡，品格絕對是優先於任何事之上，因為品格是一個人的基礎(foundation)和原則(principle)。有些牽涉到道德的品格，更被我認真看待，我也持續以高標準來檢視自己，同樣的我也重視和要求所帶的團隊。
認真想，正直的品格是什麼，對我來說，聖經裡描述的九種聖靈的果子是我的目標榜樣，我發現非常難，所以也因此認為要竭盡一身的時間追求它們。
聖靈所結的果子，就是仁愛、喜樂、和平、忍耐、恩慈、良善、信實、溫柔、節制 。【加拉太書 5:22–23】
初到越南，空降當主管時（在我之前是我主管兼任），我意識到自己對品格的重視和要求，比其它單位主管、我主管更嚴苛。在幾周觀察和團隊聊天的過程中，開始發現團隊的一些壞習慣（例如習慣性上班遲到、說謊、挑撥離間等）以及工作壓力（例如其它單位的施壓、短時間內要完成某些報表、沒任何經驗卻必須要接手專案等情形）。
在幾周後漸漸對團隊有些認識及有多數人的一定信任後，我便試著開始了固定的團隊會議和培訓行程，刻意在每1–2周辦一次，試圖希望在專案&工作內容之外的討論會議中，團隊和我有更多的不同的認識和火花，也讓團隊更多了解我帶團隊所重視的及期待共同創造的環境氣氛。
考量她們平常一定聽了很多人「說教」，我主要以故事、影片的方式去延伸更多討論或我想帶出的啟示（也萬萬沒想過在工作場合播影片這件事，對她們來說是感到新奇且有趣的）。即使半年後，因主管安排，我漸轉調管理業務團隊及工廠CSR團隊，後來的多重角色，讓我後面帶的兩個團隊沒有什麼像第一個團隊那麼多「團隊時間」，但我盡可能在各專案/工作討論或對話中，不時帶出這些我深信的價值觀，有時可能只是幾句話，或是一個故事，無非是希望工作除外，也能給她們不同啟發和刺激：
- 激勵培養成長型思維(Growth Mindset)，以及我們團隊在工廠內獨有的「勇敢失敗的環境」。
因之前的背景多數是被鼓勵嘗試，並認為犯錯就改進；我也深信唯有這種環境才可以營造富創造力且樂於成長及承擔的團隊氛圍。但這在要求紀律遵守，且多為傳統式管理的製造業相較不容易的；我覺得很考驗主管的情緒管理，因為團隊成員一定會有犯錯的時候，而身為主管的我們當然要把責任扛起來，並可能會接受到自己主管或其它單位的各種「言語洗禮」，但要學會如何去排解這些令人不舒服的情緒，不僅不影響到自己，才不會影響和團隊溝通及檢討的言語及口氣。
我也在這兩年的過程中發現到自己的抗壓性和情緒管理成長好多，因為不管壓力再大、如何被如何言語羞辱或不公平對待，我從沒對團隊的任何人發過脾氣，或責怪她們怎麼犯錯而造成團隊被念。
我的價值信念是，對外，責任主管要扛，對內，要和當事人釐清讓她明白，但也讓她安心主管會出面站出來，而不是讓她獨自承擔。當團隊犯錯造成問題，對團隊以外的利害關係人（客人、工廠內部各單位甚至是主管），主管需要由出面道歉，偶爾須接受「洗禮」，並提出我們團隊討論出來的解決方案。但在團隊內，我會視問題的嚴重大小和原因，一方面理性和負責的成員討論犯錯的原因、我們可以怎麼補救or解決、下次可以怎麼減少重複錯誤的發生；但感性一面的我，也會適時給對方鼓勵，要她別放在心上，把經驗學起來（尤其是在當事人是那種非常負責任的人時）。
- 鼓勵從「有做事情」的心態提升到「把事情做好」的成就感，保持積極主動提早發現問題，並盡量預防或解決事情的態度。
由於以前工廠無論在主管會議中或平常工作，時常聽到多數單位的人出來都屬於卸責、推責的心態，遇到問題，大家都在積極地推卸不是自己造成的問題，並趕緊找擦屁股的人（出面解決問題+被客人罵）。一開始我最不希望的就是我們團隊會產生出這種心態，畢竟毒害的工作環境是會彼此影響的，尤其是因為我後面接的兩個團隊都是在接手之前一直被各單位甚至過去管理層欺壓、推卸壓榨很多的團隊，可以隱約從和她們的聊天中，感受到她們過去內心被傷害的受害者心態。但慶幸的是，直到我離開，團隊大多數人的心態都是負責任，且勇於承擔的。
在工作上，某部分的自己有著目標導向(goal-oriented)的管理特質，尤其是對業務單位，我的心思放更多目標成果的權重在上面，畢竟影響的是接單、生產、交期，很直接影響到整個工廠的營運經濟面、以及客戶對我們的信任。我也從中意識到自己對工作有些潔癖的要求，像是對工作所產出的內容看重細節、對文件歸檔整理有點強迫症。我很難接受草率快速完成事情，就認為已做完可以交差；關於團隊的共用盤，我也對沒系統架構的存放資料方式感到內心抓狂。在我分別接手三個團隊的起初，也都立馬遇到這情形。
但儘管重視結果(result-oriented)，我更看重團隊的態度和努力過程。以我的觀點，態度是最重要的，也親身體會並同意多數領導者分享的老生常談「看一個人主要看態度，能力和經驗倒是其次，反正這些都可以再學」。
- 激勵並陪伴她們接受改變，主動學習，跳出舒適圈，並了解到學習成長和壓力之間交互的甜蜜曲線。
似乎多數人較不喜歡接受挑戰和新事物，但偏偏我們工廠異常特多，許多事件幾乎都是我們業務團隊（包含我，畢竟我也是跟著邊做邊學業務）第一次遇到，因為不少異常時在是太異常了，甚至集團其它廠不見得發生過，加上服務的客戶品牌流程也不一樣，所以常常發生的像是我接到一通電話or突然被叫去開會or叫我馬上去找廠主管，然後就接受到了「緊急任務」，有時是要解決現場或後勤單位發生的異常，有時是要和客人溝通、討論、說服他們答應工廠的某些要求，或有時是個大雜燴任務丟了上來。
也因此基本上自從到工廠後就是幾乎不斷地被迫接受改變，並且在改變中，理性冷靜地挖出問題點（不斷找尋對的單位和人問對的問題的過程），並思考和客人溝通討論時客人的底線或可接受範圍，試著找出中間的平衡點，讓品牌客人和工廠各單位都算滿意且可行的方案。
隨著異常發生頻繁到見怪不怪的頻率，我也把這些解決問題的思考和協調權責，適度交給團隊的主要幹部去主導及分配團隊成員處理。一開始分派任務時，幹部也常對我說「不知道怎麼做」，我盡量忍住想提供步驟方法的心，而是用問題引導她們去思考，自己想出可以怎麼做去釐清問題，並導向解決問題。
自認本身算是對挑戰和改變接受能耐度偏高的人（在合理範圍下，我或許還偏向期待改變），我觀察到，團隊從一開始對改變的反應度較排斥且討厭，到後來也是適時所逼團隊不得不面對近乎日復一日的異常救火和擦屁股，我也適時在經歷這些痛苦的過程中（畢竟要承擔很高的壓力和加班阿），和她們彼此勉勵用另一種「跳出舒適圈，可以有更多學習」的角度，來看待必須要面對的問題解決現況。
- 期待共同營造團隊互相支援及幫助彼此成長的氛圍，讓團隊之間合作更密切融洽。
這一點在業務團隊上，我覺得我沒多做太多，因為在接手時，她們本身就算是滿有「向心力的團隊感」，我的加入主要是讓她們將我也納入在團隊中（心理層面上），並且和她們更多一起加強和其它單位更多的協作和信任（有鑑於她們過去被長期壓榨的歷史…），我們團隊內的向心力和彼此互助成長的氛圍是滿強的，且也有著在患難中彼此激勵的革命情感。和其它單位的協作也有越來越有互相的感覺，但也還是可以從一些事件當中，感受出幾個人內心對於過去所發生的芥蒂。
我也發現在過程中，自己會特別拿著放大鏡覺察，並提醒自己這兩點，因為不希望自己因為任何改變而改變：
- 持續可看見每個人的「老鷹」以及優勢
很多領袖前輩常說，主管很重要的工作，就是「把對的人放在對的位置」。要做到這之前，學習用對的眼光觀察團隊每個人不同的內在特質、習性、技能、經驗是關鍵。
以前在教會看的一段勵志影片”We are eagle not a chicken”深深影響我，當時鼓勵我用上帝的眼光來看待自己。讓我學到，一個人的潛力往往在於用什麼眼光看待。
這也提醒著我，要調整和專注自己的眼光和格局，而我必須要常常做的是在看著團隊的過程中，我也有耐性地去調整我所戴的「眼鏡」，才有機會可以看見一個人在不同層面的潛質，不見得是外和容易量化的能力，更多是所持有心態、特質、心理素質等內在層面的部分。唯有自己願意去細心觀察、感受理解，我才有可能鑑別的出這些，並在個別對話或一些適當的場合中，發自內心地說出我眼中的他們很優秀的地方、我所看見的他們所能做的遠超過該職位所該做的、他們值得珍惜和保有，甚至可繼續發展磨練之處。也唯有不斷循環，才更有機會能能做到所謂的激發一個人的潛能。
- 對人要有發自內心的好奇與在乎，重視人在做事以外的感覺
我更需有意識地覺察自己在某場合扮演的角色或張力，並戴上較適合的帽子。而對於壓力大的主管來說，要特別察覺自己看待團隊成員的視角，我必須發自內心把團隊的人看成是活生生有感覺有想法的人，而不只是看成是做事的人，成就團隊表現的成員之一。
在前公司，當主管們提及越南部屬，大家普遍用「小朋友」來稱我們所帶的人（不知道其他地方是否也是？）。但其實除了稱呼上這麼叫，我也查覺到內心似乎也有相類似的連結感受，常覺得自己真的滿像以一個「媽媽」的眼光在看待、對待團隊的每個人。
除了工作上需有冷靜理性的面向展現，因自己本來就有些敏感內向的特質，這特質幫助我自然而然地會想特別觀察她們，當我察覺到一些細微的變化時，適時私下表達關心，必要時給予鼓勵。我也理解每個人都有情緒和感覺，並且有情緒被理解的需要和其重要性。
我也期待團隊可以從工作中感受到成就感和自我成長的動力，對她們自我期待的樣子感到好奇，並真心希望自己可以幫助她們（無論是透過工作的過程和分配，或是針對她們所希望學習的給予我所知道的資源去在工作外學習，甚至是單純的陪伴她們和對話）。我相信，不需特別說或強調，需要的僅僅是一顆真心，加上有付諸行動（無論大或小），團隊也是會慢慢觀察的，並看得出一個主管究竟是真心在乎所以關心和有這些行為，還是只是為了工作或其他附加利益而表現出關心他們的樣子。
這感觸和關於「好的領導者」的一段名言有著異曲同工之妙：
You can’t lead if you don’t serve;You don’t serve if you don’t love;You can’t love if you don’t know you are loved.要能領導，就要能服務；要能服務，就要懂得愛人；
要懂得愛人，就要知道自己是被愛的。
領導本身就是愛，要成為好的領導者，就是愛人。然而沒有一個人有辦法給出自己所沒有的，所以最根本還是要回到「愛」的核心。
感覺道理好簡單，但就像追求聖靈的九種果子結果般，人生往往就是這些看似簡單的道理，但真正持續的修練是如何讓自己時時刻刻能夠行出來😇
2. 話語是有力量，時時注意自己的話語餵養團隊什麼
原本自認是個很會自我激勵的人，加上最主要的愛的語言不是肯定的話語，因此不需要外在別人給的肯定或鼓勵。然而當我發現，在沒有肯定言語、只看見「待改進」的環境，尤其在還沒有看見成熟的「結果」之前，產生更多的茫然。
也讓我更深刻明白，一個人的話語是很有力量的，這股力量可以是正向的，像是安慰、造就、勸勉人等話語；但力量也可以是負面的，足以摧毀人的自我價值認定，像是否定人、攻擊性批評、不尊重等言語。這一點給我很大的提醒，無論向上或從任何地方給我的話語或評論是什麼，當我要傳遞給自己團隊的話語時，要思考清楚我想要傳遞的價值和影響是什麼。
另一個說話的習慣也深深影響我，是大學社團的領導培訓某位講師所分享的：領導者說話時，永遠都要用「我們」。
聽似是個很小的舉動和言語而已，但回頭看，這不經意的講話習慣和所衍生出來的心態，帶給我很大的祝福。
光說出「我們」，無形中便傳達給團隊的概念，是一種認同和歸屬感，表示著我們每一個人都是團隊的一份子，無論主管或什麼職級，也同時表達著，主管和團隊成員是站在一起，並一同面對著同一個方向（目標、挑戰、問題等）。
另一方面，我的經驗是當學習說「我們」，會不經意有個附帶的效果：練習說「我們」的同時，也是某種強迫和訓練自己有意識地把焦點轉向團隊，而不是只專注在自己，畢竟人性都是有自私的那面，當出包時，可能害怕承擔，想著「我」要怎麼辦；當成功時，可能想邀功，想著「我」貢獻了什麼。（如果曾遇過”發生問題時卸責”、”把團隊功勞拿去邀功”的主管，應該可以體會🙃）
No comments:
Post a Comment